{"id":652,"date":"2018-03-20T06:02:25","date_gmt":"2018-03-20T06:02:25","guid":{"rendered":"https:\/\/patrocinados.estadao.com.br\/deloitte-esg-esg\/?p=652"},"modified":"2021-09-20T11:51:27","modified_gmt":"2021-09-20T14:51:27","slug":"boards-avancam-em-defesa-da-reputacao-da-empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/patrocinados.estadao.com.br\/deloitte-jornada-da-sustentabilidade\/2018\/03\/20\/boards-avancam-em-defesa-da-reputacao-da-empresa\/","title":{"rendered":"Boards avan\u00e7am em defesa da reputa\u00e7\u00e3o da empresa"},"content":{"rendered":"

Os riscos ligados \u00e0 reputa\u00e7\u00e3o \u2013 que est\u00e1 entre os ativos mais valiosos de uma empresa \u2013 est\u00e3o aumentando de forma constante. Em um mundo hiperconectado como o de hoje, a informa\u00e7\u00e3o (seja positiva ou negativa) se propaga em velocidade n\u00e3o mais controlada. Assim, o Directors\u2019 Alert 2018 Linkages to Sucess<\/em>, da Deloitte, destaca a import\u00e2ncia do Board<\/em> (Conselho), junto com a Alta Administra\u00e7\u00e3o, na gest\u00e3o de riscos de marca e reputa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\u201cA melhor forma de\u00a0envolv\u00ea-los \u00e9 conscientiz\u00e1-los de que a agenda estrat\u00e9gica da empresa pode ser diretamente impactada por neglig\u00eancias na gest\u00e3o dos riscos que afetam a reputa\u00e7\u00e3o\u201d, declara Gustavo Lucena, s\u00f3cio-l\u00edder de Risco Regulat\u00f3rio da Deloitte.<\/p>\n

O sucesso da reputa\u00e7\u00e3o depende de um complexo sistema de relacionamento com os stakeholders<\/em> (investidores, reguladores, mercado de\u00a0capitais, legisladores, escrit\u00f3rios de\u00a0advocacia, m\u00eddia, clientes, sociedade, funcion\u00e1rios, parceiros, fornecedores estrat\u00e9gicos, ex-funcion\u00e1rios, seguradora etc.).<\/p>\n

Camila Ara\u00fajo, s\u00f3cia da \u00e1rea de Risk Advisory<\/em> da Deloitte, explica que a gest\u00e3o da reputa\u00e7\u00e3o \u00e9 um tema novo na agenda dos conselhos de administra\u00e7\u00e3o, sendo muitas vezes negligenciado por falta de conhecimento ou preparo dos conselheiros para lidar com o tema. \u201cA falta de prepara\u00e7\u00e3o do Conselho e de resili\u00eancia da Alta Administra\u00e7\u00e3o deixa a empresa vulner\u00e1vel em tempos de mudan\u00e7a ou crise\u201d, completa Lucena.<\/p>\n

\u201cO uso de especialistas para apoiar no diagn\u00f3stico da reputa\u00e7\u00e3o e nas a\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o \u00e9 altamente recomendado, mas ainda \u00e9 visto como algo secund\u00e1rio no Pa\u00eds\u201d, revela Camila. \u201cSomente empresas que passaram por constrangimentos reputacionais \u00e9 que refor\u00e7aram a gest\u00e3o deste tipo de risco internamente\u201d, argumenta a executiva.<\/p>\n

Proatividade na gest\u00e3o de riscos<\/strong><\/p>\n

Lucena tamb\u00e9m destaca a import\u00e2ncia de o Board assumir uma postura proativa na gest\u00e3o dos riscos de reputa\u00e7\u00e3o. \u201cEmpresas que tiveram um evento de reputa\u00e7\u00e3o negativa foram afetadas por perda do valor da marca, investiga\u00e7\u00e3o de reguladores,\u00a0esc\u00e2ndalos de corrup\u00e7\u00e3o e de\u00a0desrespeito ao consumidor, perda de suas receitas. Esses fatores, geralmente, chegaram ao\u00a0conhecimento do Board somente ap\u00f3s o fato ter acontecido. Por esse motivo, a postura proativa do Board<\/em> \u00e9 primordial hoje. Torna-se uma vantagem competitiva para a empresa\u201d.<\/p>\n

Os riscos de reputa\u00e7\u00e3o geralmente s\u00e3o geridos\u00a0e acompanhados por outros riscos, tais\u00a0como culturais, cibern\u00e9ticos e de terceiros. Se for feito de forma s\u00e9ria e met\u00f3dica, um risco incorrido dentro e\u00a0fora da empresa de qualquer tipo pode gerar um risco reputacional significativo, especialmente se n\u00e3o for controlado. \u201cChamo isso de\u00a0risco de cont\u00e1gio\u201d, explica Lucena. \u201cPor essa raz\u00e3o, os Conselhos e os CEOs est\u00e3o buscando cada vez mais maneiras de identificar e gerenciar fontes de risco de reputa\u00e7\u00e3o\u201d.<\/p>\n

A pesquisa da Deloitte focou nos seguintes: Estrat\u00e9gia e Apetite de risco, Sucess\u00e3o de CEOs e Cultura Organizacional, e Inova\u00e7\u00e3o Digital. O papel do Conselho na sucess\u00e3o de CEOs \u00e9 a agenda mais importante para manter a cultura da empresa (um dos principais pilares da reputa\u00e7\u00e3o organizacional) blindada.<\/p>\n

Lucena argumenta que a supervis\u00e3o da estrat\u00e9gia e do apetite de risco est\u00e1 na responsabilidade do Conselho, onde \u00e9 essencial assumir riscos para criar valor e tornar a empresa mais competitiva. \u201cEm contrapartida, \u00e9 necess\u00e1rio evitar riscos que corroem o valor da companhia j\u00e1 consolidado no mercado\u201d, pondera.<\/p>\n

A inova\u00e7\u00e3o digital impulsiona o crescimento em muitas organiza\u00e7\u00f5es, mas tem riscos que devem ser supervisionados por conselhos que podem n\u00e3o estar\u00a0familiarizados com os caminhos da inova\u00e7\u00e3o. \u201cQuando se trata de digital, os membros do Conselho precisam rapidamente atualizar seus conhecimentos e recursos de forma cont\u00ednua\u201d, pontua Lucena.<\/p>\n

Composi\u00e7\u00e3o do Board<\/em><\/strong><\/p>\n

Gustavo esclarece que cada empresa precisa ter a composi\u00e7\u00e3o que se adeque ao seu segmento, tamanho, desafios\u00a0estrat\u00e9gicos e experi\u00eancia para apoiar o CEO nas suas atribui\u00e7\u00f5es e desafios. \u201c<\/strong>A boa composi\u00e7\u00e3o de um\u00a0board \u00e9 a\u00a0distin\u00e7\u00e3o\/diferencia\u00e7\u00e3o dos seus membros, aonde a soma deles traz um Board\u00a0<\/em>preparado para o futuro da empresa.\u201d<\/p>\n

O s\u00f3cio complementa: \u201c\u00c9 essencial que a soma dos membros do Board tenha skills profissionais de Risco e\u00a0Compliance, Estrat\u00e9gia, Finan\u00e7as e Auditoria, Gest\u00e3o Executiva (para avaliar a Alta Administra\u00e7\u00e3o),\u00a0Tecnologia e Inova\u00e7\u00e3o. Somam-se a esses as qualidades pessoais de lideran\u00e7a, integridade, proatividade de contribuir, negocia\u00e7\u00e3o e de gest\u00e3o de crises\u201d, sugere.<\/p>\n

E como proteger a reputa\u00e7\u00e3o?<\/strong><\/p>\n

Lucena explica que, primeiramente, os membros do Conselho precisam\u00a0definir tr\u00eas palavras que melhor representam a reputa\u00e7\u00e3o desejada. Para cada palavra, devem identificar os atributos ou caracter\u00edsticas de suporte que d\u00e3o vida a essa reputa\u00e7\u00e3o. Em seguida, devem avaliar\u00a0quais s\u00e3o as maiores amea\u00e7as \u00e0 reputa\u00e7\u00e3o da empresa, engajando o CEO, Alta Administra\u00e7\u00e3o, gestores de riscos, pesquisa de clima, pesquisa de mercado e outras ferramentas de\u00a0captura de\u00a0percep\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

\u201cDevem\u00a0construir um mapa de partes interessadas identificando os principais grupos e subgrupos de partes interessadas,\u00a0quem \u00e9 o contato por stakeholder e quem gerencia o relacionamento do dia a dia e\u00a0quais m\u00e9tricas o Board e a Alta Administra\u00e7\u00e3o possuem para ajudar a entender as cren\u00e7as, comportamentos e resultados das partes interessadas. Ap\u00f3s esta jornada precisam garantir\u00a0que os riscos est\u00e3o sendo detectados e gerenciados atualmente com reporte direto ao CEO e ao Board<\/em>\u201d, finaliza Lucena.<\/p>\n

Principais desafios do Board hoje:<\/strong><\/p>\n