{"id":2854,"date":"2026-10-28T12:00:49","date_gmt":"2026-10-28T15:00:49","guid":{"rendered":"https:\/\/patrocinados.estadao.com.br\/deloitte-jornada-da-sustentabilidade\/?p=2854"},"modified":"2026-10-27T17:31:11","modified_gmt":"2026-10-27T20:31:11","slug":"aviacao-troca-expansao-por-eficiencia-para-enfrentar-custos-e-margens-pressionadas-ia-e-a-aposta-para-melhorar-receitas-e-otimizar-operacoes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/patrocinados.estadao.com.br\/deloitte-jornada-da-sustentabilidade\/2026\/10\/28\/aviacao-troca-expansao-por-eficiencia-para-enfrentar-custos-e-margens-pressionadas-ia-e-a-aposta-para-melhorar-receitas-e-otimizar-operacoes\/","title":{"rendered":"Avia\u00e7\u00e3o troca expans\u00e3o por efici\u00eancia para enfrentar custos e margens pressionadas; IA \u00e9 a aposta para melhorar receitas e otimizar opera\u00e7\u00f5es"},"content":{"rendered":"

A avia\u00e7\u00e3o entrou em 2026 com perspectivas de crescimento, mas encontrou pelo caminho uma combina\u00e7\u00e3o de fatores que mudou as prioridades das companhias a\u00e9reas, globalmente e tamb\u00e9m no Brasil. <\/p>\n

Combust\u00edvel mais caro e mercado totalmente vol\u00e1til por conta do cen\u00e1rio internacional, infla\u00e7\u00e3o, aumento dos custos de m\u00e3o de obra e manuten\u00e7\u00e3o, juros, c\u00e2mbio e atrasos na entrega de aeronaves passaram a pressionar as margens e colocaram liquidez e controle de custos no centro das decis\u00f5es. Tudo isso levou o setor a uma busca para extrair dos ativos j\u00e1 em opera\u00e7\u00e3o, de forma otimizada, um valor maior n\u00e3o s\u00f3 para manter as opera\u00e7\u00f5es quanto para fortalecer as rela\u00e7\u00f5es com os passageiros.<\/p>\n

Uma pesquisa global da Deloitte com 21 CEOs do setor (que pode ser lida aqui)<\/a> mostra essa mudan\u00e7a de dire\u00e7\u00e3o: crescer continua importante, mas preservar a sa\u00fade financeira e fortalecer as atuais opera\u00e7\u00f5es s\u00e3o as senhas para o atual momento.<\/p>\n

O assunto foi tema de um programa especial da TV Estad\u00e3o em parceria com a Deloitte e realiza\u00e7\u00e3o do Estad\u00e3o Blue Studio, que reuniu John Rodgerson, CEO da Azul, e Paulo de Tarso, s\u00f3cio-l\u00edder da Deloitte para a ind\u00fastria de Consumer. A apresenta\u00e7\u00e3o foi do jornalista Daniel Gonzales.<\/p>\n

Quase nove em cada dez executivos ouvidos no estudo colocam controle de custos e sa\u00fade financeira entre as tr\u00eas principais prioridades para os pr\u00f3ximos 12 meses. Liquidez e for\u00e7a do balan\u00e7o aparecem com mais peso do que planejamento de cen\u00e1rios, dados e flexibilidade da for\u00e7a de trabalho.<\/p>\n

Li\u00e7\u00f5es aprendidas<\/strong><\/p>\n

\u201cEssa ind\u00fastria n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil n\u00e3o. Quando voc\u00ea v\u00ea a pandemia, tinha o problema de receita, ningu\u00e9m podia voar no Pa\u00eds. De repente, veio a desvaloriza\u00e7\u00e3o cambial. Depois eu tive oito dias de paz at\u00e9 a guerra come\u00e7ar, onde o nosso principal custo (combust\u00edvel) dobrou\u201d, brinca Rodgerson, sobre o cen\u00e1rio desafiador do setor a\u00e9reo.<\/p>\n

Segundo ele, uma das principais li\u00e7\u00f5es desse per\u00edodo foi justamente n\u00e3o tentar resolver a press\u00e3o financeira apenas com cortes. Ele aponta que a experi\u00eancia mostrou que reduzir despesas sem preservar os diferenciais do produto pode ter o efeito contr\u00e1rio ao desejado. Assim, a estrat\u00e9gia da Azul, diz o CEO, passou a priorizar clientes mais fi\u00e9is e com maior disposi\u00e7\u00e3o a pagar por uma experi\u00eancia diferenciada.<\/p>\n

No mercado brasileiro, essa segmenta\u00e7\u00e3o ganha import\u00e2ncia porque uma parcela relativamente pequena da popula\u00e7\u00e3o concentra grande parte das viagens a\u00e9reas. \u201cO brasileiro m\u00e9dio n\u00e3o est\u00e1 voando. Est\u00e1 voando uma vez a cada quatro ou cinco anos. Ent\u00e3o, o que n\u00f3s temos que fazer \u00e9 ter certeza que aquele cliente premium gosta de voar conosco, est\u00e1 disposto a pagar um pouco mais e entende a situa\u00e7\u00e3o\u201d, explica.<\/p>\n

Essa preocupa\u00e7\u00e3o com os passageiros mais frequentes aparece de forma ainda mais concreta quando a companhia analisa os dados individualmente, o que vem sendo feito com a ajuda da IA. Segundo Rodgerson, em vez de a Azul olhar apenas a m\u00e9dia de vendas da empresa, a an\u00e1lise passou por uma mudan\u00e7a de perspectiva: entender n\u00e3o apenas quanto uma empresa ou um grupo de clientes est\u00e1 voando, mas quem deixou de voar.<\/p>\n

Ele citou o caso de um funcion\u00e1rio de um grande cliente corporativo que fez 96 viagens com a empresa em 2024 e apenas cinco em 2025. Uma investiga\u00e7\u00e3o sobre o tema mostrou que o passageiro havia deixado de voar com a Azul por estar chateado com a empresa, por conta de alguns atrasos. O epis\u00f3dio, exemplifica o CEO, levou a companhia a procurar o passageiro, reconhecer problemas, pedir desculpas e tentar reconquistar o cliente. <\/p>\n

\u201cEssa experi\u00eancia mostra porque dados podem ser t\u00e3o importantes quanto n\u00fameros agregados de vendas: uma empresa pode parecer saud\u00e1vel na m\u00e9dia e, ao mesmo tempo, estar perdendo justamente alguns de seus clientes mais valiosos\u201d.<\/p>\n

A estrat\u00e9gia tamb\u00e9m passa por manter uma opera\u00e7\u00e3o confi\u00e1vel. \u201cN\u00f3s temos que ajustar alguns voos, mais de lazer, mais de fim de semana, mas n\u00f3s temos que ter certeza que n\u00f3s temos uma opera\u00e7\u00e3o que \u00e9 confi\u00e1vel e a pessoa gosta de voar conosco. Isso \u00e9 a coisa principal\u201d.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Mais valor com os mesmos avi\u00f5es<\/strong><\/p>\n

A press\u00e3o financeira aparece de forma ainda mais clara na avalia\u00e7\u00e3o de Paulo de Tarso, s\u00f3cio l\u00edder da Deloitte para a Ind\u00fastria de Consumo.<\/p>\n

\u201cA pesquisa traz dados que acabam revelando que a gente est\u00e1 diante de uma mudan\u00e7a de prioridade, talvez bastante significativa dentro do setor\u201d, diz.<\/p>\n

Segundo ele, a agenda dos \u00faltimos anos estava mais associada ao crescimento, \u00e0 expans\u00e3o da capacidade e \u00e0 recupera\u00e7\u00e3o da demanda depois da pandemia. Agora, a preocupa\u00e7\u00e3o \u00e9 proteger a gera\u00e7\u00e3o de valor, mudan\u00e7a que para o executivo est\u00e1 diretamente relacionada \u00e0 combina\u00e7\u00e3o de fatores que pressionam a opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\u201cAcho que isso \u00e9 uma consequ\u00eancia de uma combina\u00e7\u00e3o, talvez desafiadora: combust\u00edvel mais caro, por uma s\u00e9rie de raz\u00f5es, primeiro pandemia, depois agora quest\u00f5es geopol\u00edticas, guerras e assim por diante, infla\u00e7\u00e3o que pressiona tamb\u00e9m os demais custos operacionais como um todo e tamb\u00e9m aumento de despesas de manuten\u00e7\u00e3o, como tamb\u00e9m a gente tem percebido aqui no mercado como um todo, o atraso, eventualmente, tamb\u00e9m na entrega de aeronaves\u201d.<\/p>\n

Tarso destaca que o crescimento continua sendo importante, mas existe uma preocupa\u00e7\u00e3o maior com a capacidade de financi\u00e1-lo. <\/p>\n

Esfor\u00e7os no que d\u00e1 para controlar<\/strong><\/p>\n

Rodgerson concorda e coloca a liquidez como uma das vari\u00e1veis mais dif\u00edceis de administrar em uma companhia a\u00e9rea. \u201cLiquidez \u00e9 tudo, ent\u00e3o voc\u00ea tem que ter essa capacidade e tem muita coisa que est\u00e1 fora do seu controle. Nessa ind\u00fastria, isso \u00e9 uma das coisas mais dif\u00edceis de gerenciar uma empresa a\u00e9rea, porque o combust\u00edvel est\u00e1 fora do seu controle, o custo-c\u00e2mbio, etc. Voc\u00ea tem que ser o melhor no que voc\u00ea controla e ter certeza que voc\u00ea sempre est\u00e1 apto a mudar\u201d.<\/p>\n

O CEO da Azul lembra que, durante a pandemia, a Azul cortou voos e servi\u00e7os para reduzir despesas, mas isso acabou aproximando a companhia de seus concorrentes em aspectos que antes eram considerados diferenciais. <\/p>\n

\u201cEst\u00e1vamos cortando, cortando, cortando, voando menos, voando menos, tirando snacks dos voos e, de repente, a gente acordou e falou: o que era diferencial da Azul, comparado com nossos concorrentes, ficou muito perto, e isso n\u00e3o se faz. Eu quero levantar a barra, eu quero ser melhor do que meus concorrentes\u201d, relembra.<\/p>\n

Dessa forma, diz Rodgerson, a estrat\u00e9gia passa tamb\u00e9m pela diferencia\u00e7\u00e3o do produto. \u201cEu quero ter um produto melhor, tenho televis\u00e3o a bordo da aeronave, tenho Wi-Fi. Meus concorrentes n\u00e3o t\u00eam isso, eu tenho que ser mais pontual do que eles, meu pessoal tem que dar um servi\u00e7o diferenciado”.<\/p>\n

Outra frente apontada pelo executivo \u00e9 a diversifica\u00e7\u00e3o das receitas. Rodgerson cita o cart\u00e3o de cr\u00e9dito da Azul em parceria com o Ita\u00fa, a log\u00edstica e a venda de pacotes de viagem.
\n\u201cOutros produtos s\u00e3o cruciais neste momento. N\u00f3s temos mais ou menos um milh\u00e3o de cart\u00f5es de cr\u00e9dito rodando com o nome Azul, o que quer dizer que eu posso ganhar dinheiro quando voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 voando comigo, mas quando voc\u00ea est\u00e1 no supermercado\u201d.<\/p>\n

Produtividade dos ativos<\/strong><\/p>\n

Esse movimento de extrair mais valor da estrutura existente \u00e9 justamente um dos pontos centrais da pesquisa da Deloitte. Paulo de Tarso afirma que o setor come\u00e7a a trocar uma l\u00f3gica baseada exclusivamente na expans\u00e3o f\u00edsica por outra baseada na produtividade dos ativos.<\/p>\n

\u201cTalvez essa seja uma das descobertas mais interessantes da pesquisa como um todo. A gente talvez perceba com isso que um novo crescimento da avia\u00e7\u00e3o \u00e9 a capacidade de gerar mais valor com os mesmos ativos. Eu acho que essa \u00e9 a grande mensagem que fica para a gente nessa pesquisa\u201d, destaca o executivo.<\/p>\n

Segundo ele, historicamente o crescimento da avia\u00e7\u00e3o esteve associado ao aumento da frota, das rotas e da capacidade. E, com milhares de aeronaves com entregas atrasadas globalmente, essa nova vis\u00e3o ganha ainda mais import\u00e2ncia. \u201cCresce, sem d\u00favida, tamb\u00e9m a import\u00e2ncia de voc\u00ea fazer com que cada rota, cada voo, cada assento produza mais valor para o neg\u00f3cio da companhia como um todo\u201d.<\/p>\n

Por isso, Paulo destaca o papel do chamado revenue management, ou gest\u00e3o de receitas. \u201cN\u00e3o se trata apenas de aumentar pre\u00e7os, mas de compreender melhor os diferentes passageiros. N\u00e3o estamos falando apenas de aumentar pre\u00e7os, como o pr\u00f3prio John falou. Grande parte da cria\u00e7\u00e3o de valor no setor a\u00e9reo vai vir menos da expans\u00e3o f\u00edsica e mais da sofistica\u00e7\u00e3o anal\u00edtica das companhias\u201d.<\/p>\n

Rodgerson lembra que diferentes perfis de passageiros apresentam comportamentos completamente distintos de relacionamento com as empresas.<\/p>\n

\u201cQuem voa a lazer compra com anteced\u00eancia e est\u00e1 muito mais sens\u00edvel ao pre\u00e7o. Quem est\u00e1 viajando nos pr\u00f3ximos dez dias tem que ir, tem que ir porque est\u00e1 viajando a neg\u00f3cio, \u00e9 pessoa jur\u00eddica que est\u00e1 pagando, ent\u00e3o a tarifa sobe\u201d, explica.<\/p>\n

Com isso, a Azul tamb\u00e9m passou a utilizar os mesmos ativos em momentos diferentes da semana para atender p\u00fablicos diferentes. \u201cA maioria dos brasileiros hoje voa por neg\u00f3cio, mais do que 65%, muito poucos a lazer e muito poucos por f\u00e9rias\u201d, diz.<\/p>\n

A partir da\u00ed, diz Rodgerson, a companhia encontrou uma maneira de aproveitar a capacidade ociosa dos fins de semana. \u201cEu tenho ativo, eu tenho piloto, tenho sistemas, eu tenho tudo. O resultado foi ampliar opera\u00e7\u00f5es de lazer usando a mesma estrutura – como voos que v\u00e3o e voltam a regi\u00f5es do litoral, por exemplo. Isso est\u00e1 diluindo o meu custo total\u201d.<\/p>\n

IA no centro do neg\u00f3cio<\/strong><\/p>\n

Segundo a pesquisa da Deloitte, gest\u00e3o de receitas e precifica\u00e7\u00e3o din\u00e2mica foram pontos citados por mais de 80% dos CEOs como principal uso da IA no setor pelo segundo ano consecutivo. Para Paulo de Tarso, a concentra\u00e7\u00e3o nesses dois campos tem rela\u00e7\u00e3o direta com a busca por retorno mensur\u00e1vel.<\/p>\n

\u201cOs CEOs est\u00e3o priorizando aquilo que realmente gera retorno tang\u00edvel e mensur\u00e1vel para o seu neg\u00f3cio como um todo\u201d, afirma. \u201cA tecnologia pode cruzar dados de demanda, ocupa\u00e7\u00e3o, sazonalidade e comportamento de compra, fazer uma avalia\u00e7\u00e3o de milhares de combina\u00e7\u00f5es de demandas e, com isso, avaliar ocupa\u00e7\u00e3o, sazonalidade, comportamento de compra e tudo mais\u201d.
\nRodgerson revela que a Azul j\u00e1 utiliza intelig\u00eancia artificial para manuten\u00e7\u00e3o e precifica\u00e7\u00e3o. \u201cEu tenho os dados de manuten\u00e7\u00e3o das aeronaves dos \u00faltimos 20 anos. Ent\u00e3o, quando elas quebram, sabemos qual tipo de quebra que tem. Ent\u00e3o, a IA est\u00e1 ajudando a gente a prevenir o que vai acontecer.\u201d<\/p>\n

Mas ele acrescenta uma preocupa\u00e7\u00e3o que ultrapassa a efici\u00eancia operacional: o uso da tecnologia para recuperar a rela\u00e7\u00e3o entre empresa e passageiro, fornecendo informa\u00e7\u00f5es para que funcion\u00e1rios conhe\u00e7am melhor o passageiro sem transformar o atendimento em uma rela\u00e7\u00e3o autom\u00e1tica. \u201cEu n\u00e3o quero ser a pessoa que est\u00e1 falando com a m\u00e1quina. Eu quero ser a pessoa que est\u00e1 tendo uma conex\u00e3o verdadeira com algu\u00e9m\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

A avia\u00e7\u00e3o entrou em 2026 com perspectivas de crescimento, mas encontrou pelo caminho uma combina\u00e7\u00e3o de fatores que mudou as prioridades das companhias a\u00e9reas, globalmente e tamb\u00e9m no Brasil. 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