{"id":2849,"date":"2026-10-20T16:00:58","date_gmt":"2026-10-20T19:00:58","guid":{"rendered":"https:\/\/patrocinados.estadao.com.br\/deloitte-jornada-da-sustentabilidade\/?p=2849"},"modified":"2026-10-21T17:14:16","modified_gmt":"2026-10-21T20:14:16","slug":"ia-muda-trabalho-e-ao-mesmo-tempo-aumenta-valor-das-habilidades-humanas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/patrocinados.estadao.com.br\/deloitte-jornada-da-sustentabilidade\/2026\/10\/20\/ia-muda-trabalho-e-ao-mesmo-tempo-aumenta-valor-das-habilidades-humanas\/","title":{"rendered":"IA muda trabalho e ao mesmo tempo aumenta valor das habilidades humanas"},"content":{"rendered":"

A intelig\u00eancia artificial j\u00e1 chegou \u00e0s organiza\u00e7\u00f5es, mas ainda n\u00e3o entregou todo o ganho de produtividade esperado. O pr\u00f3ximo salto, segundo o estudo \u201cTend\u00eancias Globais de Capital Humano 2026\u201d, da Deloitte (que pode ser lido aqui)<\/a>, depende menos da ado\u00e7\u00e3o das novas ferramentas e mais da capacidade das empresas de redesenhar o trabalho, preparar as pessoas e mudar a forma como os times se relacionam e como os l\u00edderes tomam decis\u00f5es.<\/p>\n

O assunto foi tema de um programa especial da TV Estad\u00e3o, em conjunto com a Deloitte, e realiza\u00e7\u00e3o do Estad\u00e3o Blue Studio. Ana Mocny, Patr\u00edcia Otachi e Maria Dantas, s\u00f3cias de Capital Humano da Deloitte, foram as convidadas para comentar sobre a pesquisa. A discuss\u00e3o mostrou que a transforma\u00e7\u00e3o deixou de ser uma sequ\u00eancia de projetos e passou a fazer parte da rotina das empresas, de forma cont\u00ednua.<\/p>\n

Durante d\u00e9cadas, as organiza\u00e7\u00f5es aprenderam a lidar com mudan\u00e7as como se fossem acontecimentos pontuais: uma reestrutura\u00e7\u00e3o, uma transforma\u00e7\u00e3o digital ou uma crise econ\u00f4mica. Esse modelo, por\u00e9m, perdeu espa\u00e7o. O ambiente de mudan\u00e7a passou a representar uma condi\u00e7\u00e3o permanente para os neg\u00f3cios, abrindo um leque de desafios para l\u00edderes empresariais e demais profissionais.<\/p>\n

\u201cO ponto central desse desafio \u00e9 trocar essa l\u00f3gica de conduzir projetos com in\u00edcio, meio e fim, e desenvolver efetivamente essa capacidade permanente de adapta\u00e7\u00e3o\u201d, afirmou Ana Mocny. Segundo ela, a diferen\u00e7a est\u00e1 na velocidade com que as organiza\u00e7\u00f5es precisam reagir. \u201cHoje, receber as mudan\u00e7as rapidamente, experimentar, aprender e adaptar continuamente \u00e9 o que vai fazer a diferen\u00e7a. Estrat\u00e9gias passam a ser executadas em ciclos mais curtos, decis\u00f5es precisam acontecer mais perto de onde o trabalho \u00e9 realizado”.<\/p>\n

A transforma\u00e7\u00e3o, no entanto, tem um custo. A pesquisa aponta que 68% dos trabalhadores relatam redu\u00e7\u00e3o do bem-estar, enquanto 60% dizem enfrentar aumento da sobrecarga de trabalho em um cen\u00e1rio que muda t\u00e3o r\u00e1pido e com tantas possibilidades tecnol\u00f3gicas a explorar.<\/p>\n

\u201cOs trabalhadores relatam efetivamente um cansa\u00e7o. Assim, a prioridade \u00e9 a lideran\u00e7a ajudar a organiza\u00e7\u00e3o a reorganizar esse trabalho e arquitetar melhor essa adaptabilidade\u201d, destaca.<\/p>\n

Em meio a isso, a press\u00e3o por respostas mais r\u00e1pidas aparece tamb\u00e9m entre os executivos. Sete em cada dez, mostra o estudo da Deloitte, dizem que a velocidade para responder \u00e0s mudan\u00e7as ser\u00e1 sua principal vantagem competitiva nos pr\u00f3ximos anos. \u201cO desafio, especialmente para grandes organiza\u00e7\u00f5es, \u00e9 fazer isso sem abrir m\u00e3o de governan\u00e7a, compliance e qualidade das decis\u00f5es”, aponta a executiva.<\/p>\n

Patr\u00edcia Otachi considera que velocidade e controle n\u00e3o precisam ser advers\u00e1rios ou estar em lados opostos. A grande quest\u00e3o a endere\u00e7ar, de acordo com ela, \u00e9 que muitas empresas ainda tratam decis\u00f5es muito diferentes como se fossem iguais, submetendo todas \u00e0s mesmas etapas e ao mesmo n\u00edvel de aprova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\u201cO caminho \u00e9 ajustar essa governan\u00e7a para que a gente consiga tomar as decis\u00f5es de acordo com as necessidades, as reais necessidades. Decis\u00f5es de baixo risco e revers\u00edveis podem ter mais autonomia das equipes, desde que existam limites claros. J\u00e1 aquelas que envolvem maior impacto, s\u00e3o reguladas ou n\u00e3o podem ser facilmente desfeitas, precisam de mais an\u00e1lise, evid\u00eancias e supervis\u00e3o. Coisas que s\u00e3o sempre do mesmo padr\u00e3o, sempre seguindo a mesma regra, tornam as decis\u00f5es mais lentas\u201d, explica Patr\u00edcia.<\/p>\n

IA traz um desafio adicional<\/strong><\/p>\n

Esse ponto se torna ainda mais relevante diante da ado\u00e7\u00e3o da intelig\u00eancia artificial. Segundo Patr\u00edcia, 57% das organiza\u00e7\u00f5es ainda apresentam baixa maturidade na tomada de decis\u00f5es, e esse n\u00famero \u00e9 ainda menor quando se trata de decis\u00f5es relacionadas aos impactos da IA. \u201cN\u00e3o estamos falando que o risco \u00e9 decidir r\u00e1pido. O risco est\u00e1 em tentar acelerar, automatizar um processo decis\u00f3rio que hoje j\u00e1 n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o bom\u201d.<\/p>\n

Para Patr\u00edcia, a vantagem estar\u00e1 na capacidade de entender o contexto antes de decidir e integrar diferentes \u00e1reas da organiza\u00e7\u00e3o, como tecnologia, pessoas, finan\u00e7as, riscos e jur\u00eddico, nas decis\u00f5es mais importantes.<\/p>\n

Nas empresas de diversos segmentos, a discuss\u00e3o sobre intelig\u00eancia artificial costuma partir de uma pergunta: quantas tarefas ser\u00e3o automatizadas e quantos empregos ser\u00e3o afetados? Para a s\u00f3cia Maria Dantas, a quest\u00e3o mais importante \u00e9 como o trabalho ser\u00e1 reorganizado depois que a IA entrar em cena.<\/p>\n

\u201cO que n\u00f3s vimos nos \u00faltimos anos \u00e9 que n\u00e3o houve o aumento de produtividade que era esperado pelas organiza\u00e7\u00f5es. Houve uma aquisi\u00e7\u00e3o de tecnologia que foi enorme em todas as organiza\u00e7\u00f5es, mas n\u00e3o se investiu nesse redesenho do trabalho, em repensar como o trabalho \u00e9 feito\u201d, analisa.<\/p>\n

O estudo da Deloitte, destaca a especialista, apresenta um exemplo do potencial dessa mudan\u00e7a. Nos casos em que houve redesenho do trabalho, foi registrado um aumento de 30% na produtividade.<\/p>\n

O avan\u00e7o dos chamados modelos ag\u00eanticos, capazes de executar tarefas com maior autonomia, torna esse debate ainda mais relevante. Mas a transforma\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica tamb\u00e9m est\u00e1 produzindo inseguran\u00e7a entre os funcion\u00e1rios.<\/p>\n

\u201cA intelig\u00eancia artificial muda demais a rotina das pessoas. Pouco tem sido discutido sobre o impacto no trabalho, nas fun\u00e7\u00f5es, nos colaboradores. E \u00e9 essa falta de clareza que ajuda a explicar a resist\u00eancia encontrada em algumas organiza\u00e7\u00f5es. Se o funcion\u00e1rio n\u00e3o sabe como sua fun\u00e7\u00e3o vai mudar, a tecnologia pode ser percebida mais como amea\u00e7a do que como ferramenta\u201d.<\/p>\n

Com IA mais acess\u00edvel, colaboradores devem ganhar mais valor<\/strong><\/p>\n

A democratiza\u00e7\u00e3o da tecnologia tamb\u00e9m muda a l\u00f3gica da competi\u00e7\u00e3o, explicaram as especialistas da Deloitte. Se diferentes empresas podem ter acesso \u00e0s mesmas ferramentas de IA, a tecnologia, sozinha, deixa de ser suficiente para criar uma vantagem duradoura. E \u00e9 exatamente nesse ponto que caracter\u00edsticas humanas ganham import\u00e2ncia.<\/p>\n

\u201cEu diria que a IA est\u00e1 elevando o valor da nossa capacidade tipicamente humana.
\nCriatividade, capacidade de adapta\u00e7\u00e3o, julgamento, aprendizado e constru\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a passam a ser diferenciais em um ambiente no qual a tecnologia pode ser replicada com rapidez”, afirma Dantas. \u201cA tecnologia \u00e9 cada vez mais replic\u00e1vel. E o que verdadeiramente vai poder criar essa diferencia\u00e7\u00e3o nesse ambiente que a gente est\u00e1 vivendo, nesse ambiente competitivo, \u00e9 a nossa capacidade de criatividade, \u00e9 a nossa capacidade de adapta\u00e7\u00e3o, julgamento, a capacidade de aprender, de construir confian\u00e7a”.<\/p>\n

Para a s\u00f3cia, a consequ\u00eancia \u00e9 direta: empresas que investirem no desenvolvimento das pessoas poder\u00e3o extrair mais valor das mesmas tecnologias dispon\u00edveis para seus concorrentes.<\/p>\n

O papel dos l\u00edderes tamb\u00e9m precisa mudar. De acordo com ela, ainda existe uma vis\u00e3o muito concentrada na efici\u00eancia e na automa\u00e7\u00e3o de tarefas. \u201cO desafio agora \u00e9 ampliar essa vis\u00e3o e entender como podemos obter o maior retorno da aplica\u00e7\u00e3o dessa tecnologia para potencializar essa nossa capacidade humana, e n\u00e3o apenas automatizar tarefas”.<\/p>\n

Patr\u00edcia concorda e prop\u00f5e at\u00e9 uma mudan\u00e7a de vocabul\u00e1rio. Para ela, chamar essas capacidades de \u201csoft skills\u201d diminui sua import\u00e2ncia. \u201dIsso j\u00e1 n\u00e3o traduz a import\u00e2ncia que essas habilidades realmente t\u00eam para o neg\u00f3cio\u201d, afirmou.<\/p>\n

Criatividade, discernimento, aprendizado cont\u00ednuo, capacidade de gerar confian\u00e7a e de influenciar pessoas, segundo Patr\u00edcia, precisam aparecer nos resultados da empresa, em indicadores como decis\u00f5es mais r\u00e1pidas e melhores, menor risco, mais inova\u00e7\u00e3o, melhor experi\u00eancia do cliente e maior retorno sobre investimento.<\/p>\n

O estudo refor\u00e7a essa vis\u00e3o, conforme ela aponta. Patr\u00edcia tamb\u00e9m explica que quando as empresas adotam uma abordagem focada apenas em tecnologia, t\u00eam 1,6 vez mais chances de n\u00e3o superar as expectativas de retorno com IA e novas tecnologias em compara\u00e7\u00e3o com aquelas que tamb\u00e9m investem nas pessoas.<\/p>\n

Planejamento continua, mas n\u00e3o pode congelar decis\u00f5es<\/strong><\/p>\n

A velocidade das mudan\u00e7as tamb\u00e9m coloca em xeque o planejamento estrat\u00e9gico tradicional. Se transforma\u00e7\u00f5es que antes levavam anos para se concretizar agora podem ocorrer em quest\u00e3o de meses, ainda faz sentido planejar para um horizonte de cinco anos?
\nPara Maria Dantas, a resposta \u00e9 sim, desde que o planejamento n\u00e3o seja confundido com rigidez. \u201cO planejamento estrat\u00e9gico continua sendo relevante\u201d, afirmou. \u00c9 nesse processo que as organiza\u00e7\u00f5es discutem prop\u00f3sito, riscos e capacidades necess\u00e1rias para garantir sua sustentabilidade. O que perdeu espa\u00e7o foi a ideia de construir um plano e simplesmente execut\u00e1-lo durante cinco anos”, afirma.<\/p>\n

Ela cita organiza\u00e7\u00f5es que revisam seus planos a cada tr\u00eas meses, outras a cada seis meses e outras uma vez por ano. \u201cN\u00e3o ter um planejamento estrat\u00e9gico de fato deixa a organiza\u00e7\u00e3o em risco\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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