CFO Survey 2025<\/a>, com a participa\u00e7\u00e3o de 105 empresas de variados segmentos, abordou quest\u00f5es como o cen\u00e1rio de neg\u00f3cios, a ado\u00e7\u00e3o de tecnologias disruptivas, o papel dos CFOs, as habilidades cr\u00edticas para o futuro e os planos de sucess\u00e3o. O estudo refor\u00e7ou que os CFOs v\u00eam avan\u00e7ando em sua atua\u00e7\u00e3o como l\u00edderes vision\u00e1rios, capazes de alinhar a gest\u00e3o financeira com a estrat\u00e9gia organizacional, enquanto navegam por desafios como a ado\u00e7\u00e3o de novas tecnologias e a transforma\u00e7\u00e3o digital.<\/p>\nEm transmiss\u00e3o realizada pela TV Estad\u00e3o<\/em>, em parceria com a Deloitte, tr\u00eas especialistas estiveram presentes para debater o tema: Paulo de Tarso, s\u00f3cio-l\u00edder do CFO Program da Deloitte; Gustavo Matsumoto, CFO da Algar Telecom; e Jo\u00e3o Ribeiro, vice-presidente do Instituto Brasileiro dos Executivos de Finan\u00e7as de S\u00e3o Paulo (IBEF-SP) e ex-CFO da Dell.<\/p>\nSegundo o estudo, mais de 70% das empresas pretendem adotar ferramentas de intelig\u00eancia artificial generativa (GenAI) para automatizar tarefas rotineiras e apoiar o planejamento financeiro, mas ainda h\u00e1 preocupa\u00e7\u00f5es relevantes com a integra\u00e7\u00e3o de sistemas e a capacita\u00e7\u00e3o de profissionais. A quest\u00e3o da sucess\u00e3o, com a necessidade de se preparar profissionais internos da \u00e1rea financeira com vis\u00e3o estrat\u00e9gica e atributos de lideran\u00e7a, tamb\u00e9m \u00e9 ponto de aten\u00e7\u00e3o: 65% das empresas n\u00e3o t\u00eam planos nesse sentido.<\/p>\n
De acordo com Tarso, a capacidade do CFO de tomar decis\u00f5es baseadas em dados, promover a colabora\u00e7\u00e3o entre equipes e integrar ferramentas de IA se torna essencial para otimizar opera\u00e7\u00f5es, reduzir custos e impulsionar a efici\u00eancia, preparando as organiza\u00e7\u00f5es para um futuro din\u00e2mico e inovador.<\/p>\n
\u201cO que percebemos nessa pesquisa \u00e9 que cada vez mais o executivo de finan\u00e7as tem ficado pr\u00f3ximo do principal executivo da organiza\u00e7\u00e3o, o CEO, e tamb\u00e9m tem uma intera\u00e7\u00e3o muito relevante junto aos conselhos de administra\u00e7\u00e3o ou qualquer \u00f3rg\u00e3o de governan\u00e7a que a empresa possa ter\u201d, destacou.<\/p>\n
\u201cEnt\u00e3o, o CFO passa a uma posi\u00e7\u00e3o em que ele, sim, tem de fazer o controle das contas, o controle organizacional, buscar ter processos adequados, mas trazendo vis\u00f5es mais estrat\u00e9gicas. Ele atua principalmente como um certo catalisador das principais iniciativas que uma organiza\u00e7\u00e3o tem \u2013 sejam relacionadas a investimentos em pessoas, investimentos em tecnologia da informa\u00e7\u00e3o, seja na busca de novos neg\u00f3cios, fontes novas de receita\u201d, explicou o executivo.<\/p>\n
Conforme Tarso comentou, o trabalho em parceria com as demais \u00e1reas do neg\u00f3cio compreende parte importante desse perfil do \u201cnovo CFO\u201d. \u201cVemos cada vez mais o executivo de finan\u00e7as trabalhando como um grande parceiro das demais \u00e1reas de neg\u00f3cio, tentando traduzir as necessidades delas como um todo e levar isso de uma forma mais fluida e estrat\u00e9gica. Ele traz a vis\u00e3o financeira para que o CEO, na posi\u00e7\u00e3o de principal executivo da organiza\u00e7\u00e3o, possa entender esses movimentos e, em conjunto, levarem as a\u00e7\u00f5es para fim de avalia\u00e7\u00e3o de um board, de um conselho de administra\u00e7\u00e3o, de um comit\u00ea de auditoria e assim por diante\u201d, afirmou.<\/p>\n
\u201cEnt\u00e3o, acho que a principal evolu\u00e7\u00e3o mostrada pela pesquisa \u00e9 o papel mais executivo, mais estrat\u00e9gico do l\u00edder de finan\u00e7as dentro da organiza\u00e7\u00e3o \u2013 empresas est\u00e3o buscando essa proximidade cada vez maior do CFO com os demais executivos, C-Levels e os outros n\u00edveis ali.\u201d<\/p>\n