As pequenas e m\u00e9dias empresas (PMEs) no Brasil t\u00eam conquistado maturidade em termos de gest\u00e3o, a partir de uma ado\u00e7\u00e3o cada vez mais ampla das melhores pr\u00e1ticas de governan\u00e7a corporativa. Em sua grande maioria, as PMEs s\u00e3o empresas familiares, nas quais o acionista majorit\u00e1rio \u00e9 o principal executivo e reconhece hoje a necessidade de contar com compet\u00eancia aliada \u00e0 experi\u00eancia, para auxili\u00e1-lo na condu\u00e7\u00e3o de seus neg\u00f3cios.<\/p>\n
Ricardo Teixeira, s\u00f3cio-l\u00edder da Deloitte para solu\u00e7\u00f5es de consultoria \u00e0s Empresas Emergentes, esclarece que os atuais empreendedores est\u00e3o bem conscientes em separar herdeiro de sucessor: \u201cter o mesmo sobrenome do acionista majorit\u00e1rio n\u00e3o significa garantia de uma vaga na alta administra\u00e7\u00e3o da empresa\u201d.<\/p>\n
Ele explica que os empreendedores t\u00eam mostrado uma vis\u00e3o de 360 graus do seu neg\u00f3cio e buscam as melhores pr\u00e1ticas em todas as \u00e1reas, incluindo as de \u201cback office\u201d (TI, Controladoria, Recursos Humanos, entre outras). \u201cEssa mudan\u00e7a de perspectiva ajudou a elevar o n\u00edvel de controles e governan\u00e7a das PMEs, aproximando-as, nesses aspectos, de companhias maiores e mais maduras\u201d, revela.<\/p>\n
Estrutura b\u00e1sica de governan\u00e7a<\/strong> Os especialistas da Deloitte citam algumas estruturas e ferramentas de governan\u00e7a importantes \u00e0s PMEs, os quais elas devem criar ou manter para viabilizar o crescimento sustent\u00e1vel do neg\u00f3cio:<\/p>\n – Acordo de acionistas: para compor um regulamento sobre os interesses de cada parte, a fim de obter o equil\u00edbrio da sociedade.<\/p>\n – Conselho de acionistas: instrumento que busca discutir os interesses dos acionistas, mesmo daqueles que n\u00e3o participam da gest\u00e3o.<\/p>\n – Normas e procedimentos formalizados: uma empresa que prioriza uma boa governan\u00e7a e controle precisa ter seus processos de neg\u00f3cio documentados e normatizados.<\/p>\n – Auditoria interna: uma \u00e1rea bem estruturada proporciona ao acionista a percep\u00e7\u00e3o de que as opera\u00e7\u00f5es est\u00e3o sendo monitoradas, de que regras, procedimentos e legisla\u00e7\u00f5es est\u00e3o sendo seguidos adequadamente e de que as expectativas dos acionistas na condu\u00e7\u00e3o dessas opera\u00e7\u00f5es est\u00e3o sendo atendidas.<\/p>\n – C\u00f3digo de \u00e9tica e conduta: deve envolver administradores e funcion\u00e1rios, como guia para estabelecer um norte claro diante de diversas situa\u00e7\u00f5es.<\/p>\n – Canal de den\u00fancias: meios de comunica\u00e7\u00e3o (endere\u00e7os na web, e-mail, 0800 etc) que permitem que funcion\u00e1rios relatem viola\u00e7\u00f5es ao que est\u00e1 estabelecido no c\u00f3digo de \u00e9tica ou situa\u00e7\u00f5es de fraude, de forma an\u00f4nima, se assim desejarem.<\/p>\n
\nPara iniciar uma estrutura de governan\u00e7a, Gustavo Lucena, s\u00f3cio da \u00e1rea de Consultoria em Gest\u00e3o de Riscos da Deloitte, destaca que o fundador e a fam\u00edlia precisam aceitar esta transforma\u00e7\u00e3o, definir e dividir bem os pap\u00e9is (de propriet\u00e1rio e de gestor da empresa). A governan\u00e7a corporativa deve estar adequada ao seu porte, ambiente regulat\u00f3rio, segmento e perfil dos acionistas.<\/p>\n