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28 de outubro de 2026
A aviação entrou em 2026 com perspectivas de crescimento, mas encontrou pelo caminho uma combinação de fatores que mudou as prioridades das companhias aéreas, globalmente e também no Brasil.
Combustível mais caro e mercado totalmente volátil por conta do cenário internacional, inflação, aumento dos custos de mão de obra e manutenção, juros, câmbio e atrasos na entrega de aeronaves passaram a pressionar as margens e colocaram liquidez e controle de custos no centro das decisões. Tudo isso levou o setor a uma busca para extrair dos ativos já em operação, de forma otimizada, um valor maior não só para manter as operações quanto para fortalecer as relações com os passageiros.
Uma pesquisa global da Deloitte com 21 CEOs do setor (que pode ser lida aqui) mostra essa mudança de direção: crescer continua importante, mas preservar a saúde financeira e fortalecer as atuais operações são as senhas para o atual momento.
O assunto foi tema de um programa especial da TV Estadão em parceria com a Deloitte e realização do Estadão Blue Studio, que reuniu John Rodgerson, CEO da Azul, e Paulo de Tarso, sócio-líder da Deloitte para a indústria de Consumer. A apresentação foi do jornalista Daniel Gonzales.
Quase nove em cada dez executivos ouvidos no estudo colocam controle de custos e saúde financeira entre as três principais prioridades para os próximos 12 meses. Liquidez e força do balanço aparecem com mais peso do que planejamento de cenários, dados e flexibilidade da força de trabalho.
Lições aprendidas
“Essa indústria não é fácil não. Quando você vê a pandemia, tinha o problema de receita, ninguém podia voar no País. De repente, veio a desvalorização cambial. Depois eu tive oito dias de paz até a guerra começar, onde o nosso principal custo (combustível) dobrou”, brinca Rodgerson, sobre o cenário desafiador do setor aéreo.
Segundo ele, uma das principais lições desse período foi justamente não tentar resolver a pressão financeira apenas com cortes. Ele aponta que a experiência mostrou que reduzir despesas sem preservar os diferenciais do produto pode ter o efeito contrário ao desejado. Assim, a estratégia da Azul, diz o CEO, passou a priorizar clientes mais fiéis e com maior disposição a pagar por uma experiência diferenciada.
No mercado brasileiro, essa segmentação ganha importância porque uma parcela relativamente pequena da população concentra grande parte das viagens aéreas. “O brasileiro médio não está voando. Está voando uma vez a cada quatro ou cinco anos. Então, o que nós temos que fazer é ter certeza que aquele cliente premium gosta de voar conosco, está disposto a pagar um pouco mais e entende a situação”, explica.
Essa preocupação com os passageiros mais frequentes aparece de forma ainda mais concreta quando a companhia analisa os dados individualmente, o que vem sendo feito com a ajuda da IA. Segundo Rodgerson, em vez de a Azul olhar apenas a média de vendas da empresa, a análise passou por uma mudança de perspectiva: entender não apenas quanto uma empresa ou um grupo de clientes está voando, mas quem deixou de voar.
Ele citou o caso de um funcionário de um grande cliente corporativo que fez 96 viagens com a empresa em 2024 e apenas cinco em 2025. Uma investigação sobre o tema mostrou que o passageiro havia deixado de voar com a Azul por estar chateado com a empresa, por conta de alguns atrasos. O episódio, exemplifica o CEO, levou a companhia a procurar o passageiro, reconhecer problemas, pedir desculpas e tentar reconquistar o cliente.
“Essa experiência mostra porque dados podem ser tão importantes quanto números agregados de vendas: uma empresa pode parecer saudável na média e, ao mesmo tempo, estar perdendo justamente alguns de seus clientes mais valiosos”.
A estratégia também passa por manter uma operação confiável. “Nós temos que ajustar alguns voos, mais de lazer, mais de fim de semana, mas nós temos que ter certeza que nós temos uma operação que é confiável e a pessoa gosta de voar conosco. Isso é a coisa principal”.
Mais valor com os mesmos aviões
A pressão financeira aparece de forma ainda mais clara na avaliação de Paulo de Tarso, sócio líder da Deloitte para a Indústria de Consumo.
“A pesquisa traz dados que acabam revelando que a gente está diante de uma mudança de prioridade, talvez bastante significativa dentro do setor”, diz.
Segundo ele, a agenda dos últimos anos estava mais associada ao crescimento, à expansão da capacidade e à recuperação da demanda depois da pandemia. Agora, a preocupação é proteger a geração de valor, mudança que para o executivo está diretamente relacionada à combinação de fatores que pressionam a operação.
“Acho que isso é uma consequência de uma combinação, talvez desafiadora: combustível mais caro, por uma série de razões, primeiro pandemia, depois agora questões geopolíticas, guerras e assim por diante, inflação que pressiona também os demais custos operacionais como um todo e também aumento de despesas de manutenção, como também a gente tem percebido aqui no mercado como um todo, o atraso, eventualmente, também na entrega de aeronaves”.
Tarso destaca que o crescimento continua sendo importante, mas existe uma preocupação maior com a capacidade de financiá-lo.
Esforços no que dá para controlar
Rodgerson concorda e coloca a liquidez como uma das variáveis mais difíceis de administrar em uma companhia aérea. “Liquidez é tudo, então você tem que ter essa capacidade e tem muita coisa que está fora do seu controle. Nessa indústria, isso é uma das coisas mais difíceis de gerenciar uma empresa aérea, porque o combustível está fora do seu controle, o custo-câmbio, etc. Você tem que ser o melhor no que você controla e ter certeza que você sempre está apto a mudar”.
O CEO da Azul lembra que, durante a pandemia, a Azul cortou voos e serviços para reduzir despesas, mas isso acabou aproximando a companhia de seus concorrentes em aspectos que antes eram considerados diferenciais.
“Estávamos cortando, cortando, cortando, voando menos, voando menos, tirando snacks dos voos e, de repente, a gente acordou e falou: o que era diferencial da Azul, comparado com nossos concorrentes, ficou muito perto, e isso não se faz. Eu quero levantar a barra, eu quero ser melhor do que meus concorrentes”, relembra.
Dessa forma, diz Rodgerson, a estratégia passa também pela diferenciação do produto. “Eu quero ter um produto melhor, tenho televisão a bordo da aeronave, tenho Wi-Fi. Meus concorrentes não têm isso, eu tenho que ser mais pontual do que eles, meu pessoal tem que dar um serviço diferenciado”.
Outra frente apontada pelo executivo é a diversificação das receitas. Rodgerson cita o cartão de crédito da Azul em parceria com o Itaú, a logística e a venda de pacotes de viagem.
“Outros produtos são cruciais neste momento. Nós temos mais ou menos um milhão de cartões de crédito rodando com o nome Azul, o que quer dizer que eu posso ganhar dinheiro quando você não está voando comigo, mas quando você está no supermercado”.
Produtividade dos ativos
Esse movimento de extrair mais valor da estrutura existente é justamente um dos pontos centrais da pesquisa da Deloitte. Paulo de Tarso afirma que o setor começa a trocar uma lógica baseada exclusivamente na expansão física por outra baseada na produtividade dos ativos.
“Talvez essa seja uma das descobertas mais interessantes da pesquisa como um todo. A gente talvez perceba com isso que um novo crescimento da aviação é a capacidade de gerar mais valor com os mesmos ativos. Eu acho que essa é a grande mensagem que fica para a gente nessa pesquisa”, destaca o executivo.
Segundo ele, historicamente o crescimento da aviação esteve associado ao aumento da frota, das rotas e da capacidade. E, com milhares de aeronaves com entregas atrasadas globalmente, essa nova visão ganha ainda mais importância. “Cresce, sem dúvida, também a importância de você fazer com que cada rota, cada voo, cada assento produza mais valor para o negócio da companhia como um todo”.
Por isso, Paulo destaca o papel do chamado revenue management, ou gestão de receitas. “Não se trata apenas de aumentar preços, mas de compreender melhor os diferentes passageiros. Não estamos falando apenas de aumentar preços, como o próprio John falou. Grande parte da criação de valor no setor aéreo vai vir menos da expansão física e mais da sofisticação analítica das companhias”.
Rodgerson lembra que diferentes perfis de passageiros apresentam comportamentos completamente distintos de relacionamento com as empresas.
“Quem voa a lazer compra com antecedência e está muito mais sensível ao preço. Quem está viajando nos próximos dez dias tem que ir, tem que ir porque está viajando a negócio, é pessoa jurídica que está pagando, então a tarifa sobe”, explica.
Com isso, a Azul também passou a utilizar os mesmos ativos em momentos diferentes da semana para atender públicos diferentes. “A maioria dos brasileiros hoje voa por negócio, mais do que 65%, muito poucos a lazer e muito poucos por férias”, diz.
A partir daí, diz Rodgerson, a companhia encontrou uma maneira de aproveitar a capacidade ociosa dos fins de semana. “Eu tenho ativo, eu tenho piloto, tenho sistemas, eu tenho tudo. O resultado foi ampliar operações de lazer usando a mesma estrutura – como voos que vão e voltam a regiões do litoral, por exemplo. Isso está diluindo o meu custo total”.
IA no centro do negócio
Segundo a pesquisa da Deloitte, gestão de receitas e precificação dinâmica foram pontos citados por mais de 80% dos CEOs como principal uso da IA no setor pelo segundo ano consecutivo. Para Paulo de Tarso, a concentração nesses dois campos tem relação direta com a busca por retorno mensurável.
“Os CEOs estão priorizando aquilo que realmente gera retorno tangível e mensurável para o seu negócio como um todo”, afirma. “A tecnologia pode cruzar dados de demanda, ocupação, sazonalidade e comportamento de compra, fazer uma avaliação de milhares de combinações de demandas e, com isso, avaliar ocupação, sazonalidade, comportamento de compra e tudo mais”.
Rodgerson revela que a Azul já utiliza inteligência artificial para manutenção e precificação. “Eu tenho os dados de manutenção das aeronaves dos últimos 20 anos. Então, quando elas quebram, sabemos qual tipo de quebra que tem. Então, a IA está ajudando a gente a prevenir o que vai acontecer.”
Mas ele acrescenta uma preocupação que ultrapassa a eficiência operacional: o uso da tecnologia para recuperar a relação entre empresa e passageiro, fornecendo informações para que funcionários conheçam melhor o passageiro sem transformar o atendimento em uma relação automática. “Eu não quero ser a pessoa que está falando com a máquina. Eu quero ser a pessoa que está tendo uma conexão verdadeira com alguém”.
