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20 de outubro de 2026
A inteligência artificial já chegou às organizações, mas ainda não entregou todo o ganho de produtividade esperado. O próximo salto, segundo o estudo “Tendências Globais de Capital Humano 2026”, da Deloitte (que pode ser lido aqui), depende menos da adoção das novas ferramentas e mais da capacidade das empresas de redesenhar o trabalho, preparar as pessoas e mudar a forma como os times se relacionam e como os líderes tomam decisões.
O assunto foi tema de um programa especial da TV Estadão, em conjunto com a Deloitte, e realização do Estadão Blue Studio. Ana Mocny, Patrícia Otachi e Maria Dantas, sócias de Capital Humano da Deloitte, foram as convidadas para comentar sobre a pesquisa. A discussão mostrou que a transformação deixou de ser uma sequência de projetos e passou a fazer parte da rotina das empresas, de forma contínua.
Durante décadas, as organizações aprenderam a lidar com mudanças como se fossem acontecimentos pontuais: uma reestruturação, uma transformação digital ou uma crise econômica. Esse modelo, porém, perdeu espaço. O ambiente de mudança passou a representar uma condição permanente para os negócios, abrindo um leque de desafios para líderes empresariais e demais profissionais.
“O ponto central desse desafio é trocar essa lógica de conduzir projetos com início, meio e fim, e desenvolver efetivamente essa capacidade permanente de adaptação”, afirmou Ana Mocny. Segundo ela, a diferença está na velocidade com que as organizações precisam reagir. “Hoje, receber as mudanças rapidamente, experimentar, aprender e adaptar continuamente é o que vai fazer a diferença. Estratégias passam a ser executadas em ciclos mais curtos, decisões precisam acontecer mais perto de onde o trabalho é realizado”.
A transformação, no entanto, tem um custo. A pesquisa aponta que 68% dos trabalhadores relatam redução do bem-estar, enquanto 60% dizem enfrentar aumento da sobrecarga de trabalho em um cenário que muda tão rápido e com tantas possibilidades tecnológicas a explorar.
“Os trabalhadores relatam efetivamente um cansaço. Assim, a prioridade é a liderança ajudar a organização a reorganizar esse trabalho e arquitetar melhor essa adaptabilidade”, destaca.
Em meio a isso, a pressão por respostas mais rápidas aparece também entre os executivos. Sete em cada dez, mostra o estudo da Deloitte, dizem que a velocidade para responder às mudanças será sua principal vantagem competitiva nos próximos anos. “O desafio, especialmente para grandes organizações, é fazer isso sem abrir mão de governança, compliance e qualidade das decisões”, aponta a executiva.
Patrícia Otachi considera que velocidade e controle não precisam ser adversários ou estar em lados opostos. A grande questão a endereçar, de acordo com ela, é que muitas empresas ainda tratam decisões muito diferentes como se fossem iguais, submetendo todas às mesmas etapas e ao mesmo nível de aprovação.
“O caminho é ajustar essa governança para que a gente consiga tomar as decisões de acordo com as necessidades, as reais necessidades. Decisões de baixo risco e reversíveis podem ter mais autonomia das equipes, desde que existam limites claros. Já aquelas que envolvem maior impacto, são reguladas ou não podem ser facilmente desfeitas, precisam de mais análise, evidências e supervisão. Coisas que são sempre do mesmo padrão, sempre seguindo a mesma regra, tornam as decisões mais lentas”, explica Patrícia.
IA traz um desafio adicional
Esse ponto se torna ainda mais relevante diante da adoção da inteligência artificial. Segundo Patrícia, 57% das organizações ainda apresentam baixa maturidade na tomada de decisões, e esse número é ainda menor quando se trata de decisões relacionadas aos impactos da IA. “Não estamos falando que o risco é decidir rápido. O risco está em tentar acelerar, automatizar um processo decisório que hoje já não é tão bom”.
Para Patrícia, a vantagem estará na capacidade de entender o contexto antes de decidir e integrar diferentes áreas da organização, como tecnologia, pessoas, finanças, riscos e jurídico, nas decisões mais importantes.
Nas empresas de diversos segmentos, a discussão sobre inteligência artificial costuma partir de uma pergunta: quantas tarefas serão automatizadas e quantos empregos serão afetados? Para a sócia Maria Dantas, a questão mais importante é como o trabalho será reorganizado depois que a IA entrar em cena.
“O que nós vimos nos últimos anos é que não houve o aumento de produtividade que era esperado pelas organizações. Houve uma aquisição de tecnologia que foi enorme em todas as organizações, mas não se investiu nesse redesenho do trabalho, em repensar como o trabalho é feito”, analisa.
O estudo da Deloitte, destaca a especialista, apresenta um exemplo do potencial dessa mudança. Nos casos em que houve redesenho do trabalho, foi registrado um aumento de 30% na produtividade.
O avanço dos chamados modelos agênticos, capazes de executar tarefas com maior autonomia, torna esse debate ainda mais relevante. Mas a transformação tecnológica também está produzindo insegurança entre os funcionários.
“A inteligência artificial muda demais a rotina das pessoas. Pouco tem sido discutido sobre o impacto no trabalho, nas funções, nos colaboradores. E é essa falta de clareza que ajuda a explicar a resistência encontrada em algumas organizações. Se o funcionário não sabe como sua função vai mudar, a tecnologia pode ser percebida mais como ameaça do que como ferramenta”.
Com IA mais acessível, colaboradores devem ganhar mais valor
A democratização da tecnologia também muda a lógica da competição, explicaram as especialistas da Deloitte. Se diferentes empresas podem ter acesso às mesmas ferramentas de IA, a tecnologia, sozinha, deixa de ser suficiente para criar uma vantagem duradoura. E é exatamente nesse ponto que características humanas ganham importância.
“Eu diria que a IA está elevando o valor da nossa capacidade tipicamente humana.
Criatividade, capacidade de adaptação, julgamento, aprendizado e construção de confiança passam a ser diferenciais em um ambiente no qual a tecnologia pode ser replicada com rapidez”, afirma Dantas. “A tecnologia é cada vez mais replicável. E o que verdadeiramente vai poder criar essa diferenciação nesse ambiente que a gente está vivendo, nesse ambiente competitivo, é a nossa capacidade de criatividade, é a nossa capacidade de adaptação, julgamento, a capacidade de aprender, de construir confiança”.
Para a sócia, a consequência é direta: empresas que investirem no desenvolvimento das pessoas poderão extrair mais valor das mesmas tecnologias disponíveis para seus concorrentes.
O papel dos líderes também precisa mudar. De acordo com ela, ainda existe uma visão muito concentrada na eficiência e na automação de tarefas. “O desafio agora é ampliar essa visão e entender como podemos obter o maior retorno da aplicação dessa tecnologia para potencializar essa nossa capacidade humana, e não apenas automatizar tarefas”.
Patrícia concorda e propõe até uma mudança de vocabulário. Para ela, chamar essas capacidades de “soft skills” diminui sua importância. ”Isso já não traduz a importância que essas habilidades realmente têm para o negócio”, afirmou.
Criatividade, discernimento, aprendizado contínuo, capacidade de gerar confiança e de influenciar pessoas, segundo Patrícia, precisam aparecer nos resultados da empresa, em indicadores como decisões mais rápidas e melhores, menor risco, mais inovação, melhor experiência do cliente e maior retorno sobre investimento.
O estudo reforça essa visão, conforme ela aponta. Patrícia também explica que quando as empresas adotam uma abordagem focada apenas em tecnologia, têm 1,6 vez mais chances de não superar as expectativas de retorno com IA e novas tecnologias em comparação com aquelas que também investem nas pessoas.
Planejamento continua, mas não pode congelar decisões
A velocidade das mudanças também coloca em xeque o planejamento estratégico tradicional. Se transformações que antes levavam anos para se concretizar agora podem ocorrer em questão de meses, ainda faz sentido planejar para um horizonte de cinco anos?
Para Maria Dantas, a resposta é sim, desde que o planejamento não seja confundido com rigidez. “O planejamento estratégico continua sendo relevante”, afirmou. É nesse processo que as organizações discutem propósito, riscos e capacidades necessárias para garantir sua sustentabilidade. O que perdeu espaço foi a ideia de construir um plano e simplesmente executá-lo durante cinco anos”, afirma.
Ela cita organizações que revisam seus planos a cada três meses, outras a cada seis meses e outras uma vez por ano. “Não ter um planejamento estratégico de fato deixa a organização em risco”.
