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20 de junho de 2025
O avanço da IA generativa vem construindo inovadores cenários de negócios e exigindo novas habilidades dos profissionais que lideram a área financeira nas organizações de diferentes segmentos. Essa realidade está provocando profundas mudanças no perfil dos CFOs: muito além de um olhar restrito a seu departamento, esses executivos passam a atuar como coordenadores e articuladores entre diversas áreas da organização, valendo-se de uma combinação de expertises técnicas e estratégicas.
Uma pesquisa feita pela Deloitte, a organização com o portfólio de serviços profissionais mais diversificado do mundo, a CFO Survey 2025, com a participação de 105 empresas de variados segmentos, abordou questões como o cenário de negócios, a adoção de tecnologias disruptivas, o papel dos CFOs, as habilidades críticas para o futuro e os planos de sucessão. O estudo reforçou que os CFOs vêm avançando em sua atuação como líderes visionários, capazes de alinhar a gestão financeira com a estratégia organizacional, enquanto navegam por desafios como a adoção de novas tecnologias e a transformação digital.
Em transmissão realizada pela TV Estadão, em parceria com a Deloitte, três especialistas estiveram presentes para debater o tema: Paulo de Tarso, sócio-líder do CFO Program da Deloitte; Gustavo Matsumoto, CFO da Algar Telecom; e João Ribeiro, vice-presidente do Instituto Brasileiro dos Executivos de Finanças de São Paulo (IBEF-SP) e ex-CFO da Dell.
Segundo o estudo, mais de 70% das empresas pretendem adotar ferramentas de inteligência artificial generativa (GenAI) para automatizar tarefas rotineiras e apoiar o planejamento financeiro, mas ainda há preocupações relevantes com a integração de sistemas e a capacitação de profissionais. A questão da sucessão, com a necessidade de se preparar profissionais internos da área financeira com visão estratégica e atributos de liderança, também é ponto de atenção: 65% das empresas não têm planos nesse sentido.
De acordo com Tarso, a capacidade do CFO de tomar decisões baseadas em dados, promover a colaboração entre equipes e integrar ferramentas de IA se torna essencial para otimizar operações, reduzir custos e impulsionar a eficiência, preparando as organizações para um futuro dinâmico e inovador.
“O que percebemos nessa pesquisa é que cada vez mais o executivo de finanças tem ficado próximo do principal executivo da organização, o CEO, e também tem uma interação muito relevante junto aos conselhos de administração ou qualquer órgão de governança que a empresa possa ter”, destacou.
“Então, o CFO passa a uma posição em que ele, sim, tem de fazer o controle das contas, o controle organizacional, buscar ter processos adequados, mas trazendo visões mais estratégicas. Ele atua principalmente como um certo catalisador das principais iniciativas que uma organização tem – sejam relacionadas a investimentos em pessoas, investimentos em tecnologia da informação, seja na busca de novos negócios, fontes novas de receita”, explicou o executivo.
Conforme Tarso comentou, o trabalho em parceria com as demais áreas do negócio compreende parte importante desse perfil do “novo CFO”. “Vemos cada vez mais o executivo de finanças trabalhando como um grande parceiro das demais áreas de negócio, tentando traduzir as necessidades delas como um todo e levar isso de uma forma mais fluida e estratégica. Ele traz a visão financeira para que o CEO, na posição de principal executivo da organização, possa entender esses movimentos e, em conjunto, levarem as ações para fim de avaliação de um board, de um conselho de administração, de um comitê de auditoria e assim por diante”, afirmou.
“Então, acho que a principal evolução mostrada pela pesquisa é o papel mais executivo, mais estratégico do líder de finanças dentro da organização – empresas estão buscando essa proximidade cada vez maior do CFO com os demais executivos, C-Levels e os outros níveis ali.”
A experiência da Algar Telecom
Matsumoto, da Algar Telecom, empresa que implementou há anos processos de IA em vários setores, compara o papel atual do CFO e suas múltiplas atribuições a um equilibrista de pratos. “Manter isso tudo girando e funcionando dentro de uma organização é algo realmente complexo. E eu acredito muito que, para conseguir isso, o CFO precisa implementar processos, sistemas e o uso da tecnologia de forma muito intensa e robusta. Sobretudo, nós temos de ter um time qualificado, capacitado, que nos apoie no dia a dia”, opinou.
Para o executivo, muito desse papel-chave depende de uma boa e eficiente navegação do profissional dentro de diversas áreas da empresa. “A gente depende realmente desses três pilares – processos, pessoas e tecnologia –, sendo que as pessoas têm um papel fundamental. E a navegação entre um CFO operador, que está ali no dia a dia, olhando a eficiência de processos, e um estrategista, que está na outra ponta, depende muito da maturidade do negócio e do profissional. Então, cada vez mais o CFO tem assumido uma posição-chave dentro da organização, não só para executar a estratégia que o board, o conselho, define, mas para influenciar e apoiar essa decisão estratégica.”
Um dos papéis mais importantes na atuação do novo CFO, segundo Matsumoto, compreende a orientação quanto à locação do capital da empresa, algo essencial para a própria sobrevivência do negócio.
“A decisão de reinvestir dentro da empresa, crescer via M&A, fazer alguma distribuição para os acionistas, reduzir a alavancagem ou reforçar a liquidez, tudo isso passa pela mão do CFO. Eu diria que são as decisões mais relevantes que são tomadas no dia a dia da organização.”
Em sua jornada na Algar, o papel tático emerge com força, destacou o executivo. “Meu papel tem sido muito de estrategista e catalisador. Para definir os rumos da empresa, apoiar com decisões, visões financeiras de onde crescer, como crescer, com qual funding, de que forma a gente vai viabilizar isso. Ao mesmo tempo, para dinamizar todas essas decisões aqui, junto aos meus pares, para influenciar a condução e os rumos em relação à execução da estratégia em cada uma das áreas. Então, acho que realmente aqui, tendo um bom time, bons processos, bons sistemas, podemos fazer muita diferença e colocar o nosso tempo, a nossa energia naqueles papéis que mudam o ponteiro dos resultados do jogo no final do dia.”
Tecnologia como parceira do CFO
Segundo Ribeiro, que atuou na Dell e hoje responde pela vice-presidência do IBEF-SP, muitas das mudanças e desafios pelos quais respondem os CFOs da nova era estão relacionados com a tecnologia. Passar a vê-la como aliada é fundamental para que o executivo de finanças evolua no atual cenário.
“A tecnologia é um enabler, o que facilita, mas acho que a transformação na sociedade vai muito além disso”, analisou. “Muito dela é viabilizada pelo avanço tecnológico, mas você tem temas voltados, por exemplo, para o impacto geracional, ou seja, várias gerações trabalhando juntas, a forma que essa nova geração, que daqui a pouco vai estar no comando, pensa, como é que ela vai liderar e tudo mais. Então, o CFO hoje tem realmente uma lista muito grande de coisas na frente dele. E eu diria que uma delas seguramente é como promover a transformação digital.”
Outro ponto destacado é a capacitação de times, para que possam entender, se valer do potencial da IA, e extrair dessa tecnologia respostas que ajudem na orientação e no planejamento estratégico do negócio.
“Na Dell investimos em várias coisas e a gente trabalhou, no primeiro momento, na capacitação dos nossos times, para que eles entendessem as novas tecnologias, para que eles pudessem realmente começar a fazer bom uso delas. Se você vai ter um robô te ajudando a responder a perguntas estratégicas dos negócios, é bom saber que, se você fizer a pergunta errada, terá a resposta errada. Então, isso realmente muda muito a perspectiva”, explicou. “Dessa forma, você tem de ter uma abordagem muito mais integrada de toda a empresa, não só financeira, e tem de atuar para que essa integração ocorra de uma forma colaborativa.”
Como grande desafio para um futuro próximo, o executivo destacou a reforma tributária, cuja adoção será em fases e prevê a convivência de dois modelos, o atual e o novo, durante cerca de dez anos, exigindo uma enorme capacidade de adaptação das organizações.
“Hoje, a questão tributária – e isso não é só no Brasil, é no mundo inteiro – é parte preponderante, importantíssima na hora que você define um investimento, um novo modelo de negócio e tudo mais. Então, o CFO tem de pensar sobre como criar essa credibilidade, esse relacionamento com as outras áreas da empresa, para que ele não seja percebido como um blocker, mas como alguém que vai me ajudar a viabilizar o avanço do negócio.”
O que a pesquisa mostrou sobre GenIA
A pesquisa CFO Survey, da Deloitte, revela que mais da metade das empresas aloca até 5% de sua receita líquida em tecnologias voltadas à área de finanças. Além disso, 74% das empresas pretendem implementar ferramentas de GenAI em suas operações, enquanto 15% já utilizam a tecnologia. As principais aplicações da GenAI incluem tarefas rotineiras e repetitivas (80%), planejamento e análise financeira (60%) e serviços transacionais compartilhados (48%).
Entre as preocupações relacionadas à adoção da GenAI, destacam-se a integração aos sistemas existentes (54%), a capacitação contínua dos profissionais (51%) e a falta de habilidades técnicas (48%). Por outro lado, os benefícios esperados incluem automatização de relatórios financeiros (60%), eficiência operacional e redução de custos (50%), gestão do fluxo de caixa (43%) e previsão financeira (42%).
Você pode assistir à transmissão “CFO Survey 2025: O futuro da liderança financeira”, que trouxe o resultado da pesquisa sobre cenário de negócios, tecnologias disruptivas, papel do CFO e futuro das organizações, clicando aqui.
