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28 de março de 2017
O papel dos Conselhos de Administração – também conhecidos como “board” – se amplia e conquista cada vez mais relevância nas empresas em função dos desafios do momento atual. Diante de tantas demandas a serem atendidas, esses conselhos precisam desenvolver habilidades e conhecimentos complementares.
“O Conselho de Administração deve ter membros de perfil diversificado, número adequado de conselheiros independentes e estrutura que permita a criação de comitês, o debate efetivo de ideias e a tomada de decisões técnicas, isentas e fundamentadas”, explica Gustavo Lucena, sócio da área de Risk Advisory da Deloitte.
“Os membros do Conselho precisam estar aptos a tomar decisões que contribuam para a estratégia da companhia e que a deixem capacitada para assumir suas atribuições legais, estatutárias e regimentais”, continua.
Avaliação de habilidades e treinamento
Uma avaliação robusta e objetiva de habilidades deve começar com um bom entendimento e alinhamento com as metas estratégicas de curto e longo prazo da organização e as correspondentes avaliações de riscos da companhia. Referindo-se a uma “soma de habilidades”, Lucena destaca o relevante papel de conselheiros que, unidos, possuam:
1. capacidade de identificar os principais riscos para a organização;
2. habilidade de monitorar riscos e conformidade, com conhecimento de requisitos legais e regulatórios;
3. experiência contábil para analisar demonstrações financeiras, avaliar a saúde financeira da empresa, contribuir para o planejamento financeiro, supervisionar orçamentos, empréstimos e financiamentos;
4. capacidade de identificar e avaliar criticamente oportunidades estratégicas e ameaças à organização;
5. condição de desenvolver estratégias no contexto de redesenho de políticas e objetivos dos negócios;
6. aptidão de identificar questões-chave para a organização e desenvolver políticas dentro das quais a organização deve operar;
7. conhecimento em ERPs, Governança de TI incluindo privacidade, gestão de dados e segurança;
8. experiência prática em inovação (blockchain, internet das coisas, Internet 4.0 e fintech);
9. vivência na avaliação do desempenho da alta administração e supervisão do planejamento estratégico de recursos humanos;
10. experiência em relações organizacionais, de negócios, industriais e programas de gestão de mudanças e de crises organizacionais.
Como competências comuns a todos os membros, Gustavo Lucena destaca: liderança, ética e integridade; capacidade de contribuir de forma construtiva para as discussões do conselho; negociação e gerenciamento de crises.
Programas de treinamento
Muitas companhias têm desenvolvido portais de governança exclusivos para disseminação de informações para o Conselho de Administração, facilitando a preparação de seus integrantes para as reuniões, com discussão focada e dirigida de assuntos estratégicos.
Segundo Lucena, os treinamentos relacionados a temas que estão na agenda estratégica da companhia geralmente são realizados em conjunto. “A empresa de consultoria, auditoria, de RH etc. vai até o conselho e, por uma hora/reunião, são apresentados os temas aos conselheiros e o debate do conhecimento é efetuado em conjunto, geralmente custeado pela companhia”.
Hoje, embora as empresas reconheçam a importância desta capacitação, há muito a avançar. “Nas empresas familiares de capital fechado, essa prática quase não aparece. Nas empresas familiares de capital aberto, somente uma baixa quantidade de empresas adere a esta prática. Já nas empresas de capital aberto, porém com presença internacional, essa prática é muito frequente”.
Carreira sustentável
Viviane Pinto Mendes, representante de Comitês de Auditoria em Conselhos de Administração, define os programas de treinamento do board como “fundamentais”, porém como complemento de uma carreira consolidada, com experiência no segmento de atuação da empresa.
Referindo-se às empresas de maior porte, Viviane conta que, quanto aos executivos da primeira linha de comando, além de terem orçamento aprovado para realizar treinamentos de naturezas diversas em instituições renomadas no Brasil e no exterior, há reuniões fixas e periódicas, desses executivos com o CEO, para disseminação dos valores da empresa, bem como de técnicas de gestão, planejamento estratégico, definição de prioridades e disseminação do conhecimento nas demais camadas da empresa para, assim, garantir a melhoria contínua e a perenidade dos negócios.
“Independentemente do perfil dos Conselhos, o que percebo é uma alta preocupação com a composição por membros que se complementam e trazem uma análise mais eficaz e focada na transparência, governança, estratégias que permitam a obtenção de resultados consistentes combinados com serviços e produtos de excelência e um controle e administração de riscos”, completa. Além disso, também é perceptível que há uma maior conscientização dos acionistas, mesmo de empresas familiares e fechadas, em relação a importância da constituição desses Conselhos e Comitês, que deixam de ser criados apenas para cobrir as exigências regulatórias e passam a ser um mecanismo independente essencial para criação de uma empresa com resultados sustentáveis.
Para saber mais sobre o tema e conhecer pesquisas da Deloitte sobre este assunto, acesse:
https://www2.deloitte.com
