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20 de março de 2018
Os riscos ligados à reputação – que está entre os ativos mais valiosos de uma empresa – estão aumentando de forma constante. Em um mundo hiperconectado como o de hoje, a informação (seja positiva ou negativa) se propaga em velocidade não mais controlada. Assim, o Directors’ Alert 2018 Linkages to Sucess, da Deloitte, destaca a importância do Board (Conselho), junto com a Alta Administração, na gestão de riscos de marca e reputação.
“A melhor forma de envolvê-los é conscientizá-los de que a agenda estratégica da empresa pode ser diretamente impactada por negligências na gestão dos riscos que afetam a reputação”, declara Gustavo Lucena, sócio-líder de Risco Regulatório da Deloitte.
O sucesso da reputação depende de um complexo sistema de relacionamento com os stakeholders (investidores, reguladores, mercado de capitais, legisladores, escritórios de advocacia, mídia, clientes, sociedade, funcionários, parceiros, fornecedores estratégicos, ex-funcionários, seguradora etc.).
Camila Araújo, sócia da área de Risk Advisory da Deloitte, explica que a gestão da reputação é um tema novo na agenda dos conselhos de administração, sendo muitas vezes negligenciado por falta de conhecimento ou preparo dos conselheiros para lidar com o tema. “A falta de preparação do Conselho e de resiliência da Alta Administração deixa a empresa vulnerável em tempos de mudança ou crise”, completa Lucena.
“O uso de especialistas para apoiar no diagnóstico da reputação e nas ações de gestão é altamente recomendado, mas ainda é visto como algo secundário no País”, revela Camila. “Somente empresas que passaram por constrangimentos reputacionais é que reforçaram a gestão deste tipo de risco internamente”, argumenta a executiva.
Proatividade na gestão de riscos
Lucena também destaca a importância de o Board assumir uma postura proativa na gestão dos riscos de reputação. “Empresas que tiveram um evento de reputação negativa foram afetadas por perda do valor da marca, investigação de reguladores, escândalos de corrupção e de desrespeito ao consumidor, perda de suas receitas. Esses fatores, geralmente, chegaram ao conhecimento do Board somente após o fato ter acontecido. Por esse motivo, a postura proativa do Board é primordial hoje. Torna-se uma vantagem competitiva para a empresa”.
Os riscos de reputação geralmente são geridos e acompanhados por outros riscos, tais como culturais, cibernéticos e de terceiros. Se for feito de forma séria e metódica, um risco incorrido dentro e fora da empresa de qualquer tipo pode gerar um risco reputacional significativo, especialmente se não for controlado. “Chamo isso de risco de contágio”, explica Lucena. “Por essa razão, os Conselhos e os CEOs estão buscando cada vez mais maneiras de identificar e gerenciar fontes de risco de reputação”.
A pesquisa da Deloitte focou nos seguintes: Estratégia e Apetite de risco, Sucessão de CEOs e Cultura Organizacional, e Inovação Digital. O papel do Conselho na sucessão de CEOs é a agenda mais importante para manter a cultura da empresa (um dos principais pilares da reputação organizacional) blindada.
Lucena argumenta que a supervisão da estratégia e do apetite de risco está na responsabilidade do Conselho, onde é essencial assumir riscos para criar valor e tornar a empresa mais competitiva. “Em contrapartida, é necessário evitar riscos que corroem o valor da companhia já consolidado no mercado”, pondera.
A inovação digital impulsiona o crescimento em muitas organizações, mas tem riscos que devem ser supervisionados por conselhos que podem não estar familiarizados com os caminhos da inovação. “Quando se trata de digital, os membros do Conselho precisam rapidamente atualizar seus conhecimentos e recursos de forma contínua”, pontua Lucena.
Composição do Board
Gustavo esclarece que cada empresa precisa ter a composição que se adeque ao seu segmento, tamanho, desafios estratégicos e experiência para apoiar o CEO nas suas atribuições e desafios. “A boa composição de um board é a distinção/diferenciação dos seus membros, aonde a soma deles traz um Board preparado para o futuro da empresa.”
O sócio complementa: “É essencial que a soma dos membros do Board tenha skills profissionais de Risco e Compliance, Estratégia, Finanças e Auditoria, Gestão Executiva (para avaliar a Alta Administração), Tecnologia e Inovação. Somam-se a esses as qualidades pessoais de liderança, integridade, proatividade de contribuir, negociação e de gestão de crises”, sugere.
E como proteger a reputação?
Lucena explica que, primeiramente, os membros do Conselho precisam definir três palavras que melhor representam a reputação desejada. Para cada palavra, devem identificar os atributos ou características de suporte que dão vida a essa reputação. Em seguida, devem avaliar quais são as maiores ameaças à reputação da empresa, engajando o CEO, Alta Administração, gestores de riscos, pesquisa de clima, pesquisa de mercado e outras ferramentas de captura de percepções.
“Devem construir um mapa de partes interessadas identificando os principais grupos e subgrupos de partes interessadas, quem é o contato por stakeholder e quem gerencia o relacionamento do dia a dia e quais métricas o Board e a Alta Administração possuem para ajudar a entender as crenças, comportamentos e resultados das partes interessadas. Após esta jornada precisam garantir que os riscos estão sendo detectados e gerenciados atualmente com reporte direto ao CEO e ao Board”, finaliza Lucena.
Principais desafios do Board hoje:
- Desenvolver a estratégia da marca e implementar a mensagem na empresa.
- Engajar os funcionários quanto à promoção e à proteção da marca.
- Desenvolver stakeholders externos como defensores da marca.
- Desenvolver competências para identificar ameaças com antecedência.
- Identificar e avaliar o impacto do risco dentro e fora da companhia.
- Preparar a empresa para responder a ameaças.
- Aprender, adaptar e melhorar continuamente o programa de governança da reputação.
- Gerir, monitorar e medir a estratégia de reputação anualmente.
Para acesso à pesquisa:
https://www2.deloitte.com/global/en/pages/risk/articles/deloitte-risk-directors-alert-2018.html
Para acesso a outros estudos realizados pela Deloitte:
