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24 de novembro de 2015
As oportunidades que movem empresas a realizar operações de fusões e aquisições – ou inaugurar novas iniciativas por meio de joint ventures – surgem a partir de uma estratégia que pode ser resumida, grosso modo, a duas ações: aparar redundâncias e costurar sinergias. Obviamente, na prática, a situação é bem mais complexa, escondendo em seus meandros armadilhas que, para serem desarmadas, exigem investir tempo considerável no planejamento e na execução, principalmente, da fase pré-fusão.
Descuidar dessa fase acaba expondo as empresas a riscos desnecessários em um momento tão estratégico. “Gerir os negócios, alavancar o crescimento das empresas combinadas e, ao mesmo tempo, realizar os esforços de integração não são tarefas triviais”, diz Artur Giannini, sócio da área de Financial Advisory da Deloitte. “Quando surgem problemas, a situação pode ser comparada a consertar a turbina de um avião em pleno voo. As decisões sobre a unificação das empresas podem afetar a gestão do dia a dia e vice-versa.”
As consequências da falta de um planejamento pré-fusão podem ser bastante nocivas para os negócios. Os executivos que deveriam tomar decisões estratégicas a respeito dos benefícios da unificação, por exemplo, acabam imersos na resolução de imprevistos. A integração atrasa – o que acirra a competição de agendas entre a gestão do dia a dia das empresas separadas e o pensamento das empresas combinadas. Questões operacionais e estratégicas que deveriam estar decididas também atrasam, comprometendo a execução do plano de negócios inicial.
Uma frente integrada
Há metodologias bem definidas no mercado para evitar riscos na fase pré-fusão – afastando a empresa da estatística de falhas nesse tipo de transação. “Uma delas envolve o que se convencionou a chamar de Clean Team”, diz Giannini. “Essa equipe estratégica é formada na fase de pré-fusão por profissionais-chave das duas empresas em todas as frentes de trabalho, como as áreas de tecnologia da informação, cadeia de suprimentos, comunicação e branding, finanças e recursos humanos, entre outras.”
De acordo com Giannini, a estrutura do Clean Team tem tempo limitado para elaborar um planejamento detalhado, mapear e calcular as sinergias e discutir estratégias para a alavancagem das empresas combinadas. Um processo protocolar é definido para garantir a confidencialidade dos dados envolvidos nesse trabalho, uma vez que, com alguma frequência, o planejamento pode ocorrer antes da transação ser aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
Sem controle sobre o que é previsível, é também impossível lidar com os imprevistos que, invariavelmente, surgem em qualquer transação. “O papel do Clean Team também é permitir à empresa, após a integração, lidar com os desafios comuns da fase pós-fusão sem acumulá-los com os desafios que já poderiam estar solucionados ou ter sido prevenidos”, diz Giannini. “Espera-se, como resultado final, a realização da tomada de controle com um planejamento detalhado e robusto, plano de negócios validado e comunicação interna e externa preparadas para a transação se tornar um caso de sucesso.”
