“Não preciso ser um millennial para pensar como um”, diz executivo da Accenture

Há 15 anos na Accenture, Flaviano Faleiro assumiu, em fevereiro, o cargo de líder da Accenture Digital para a América Latina. Responde diretamente por 1200 funcionários – a mais jovem é uma estagiária de 19 anos e o mais experiente tem 64 –, com cargos como designer, cientista de dados, arquiteto de experiências, engenheiro e criativo. Em meados de setembro, conduziu o painel “A empresa no ritmo millennial: ágil, inovadora, inquieta e criativa”, um dos eventos do Conarec, congresso de relacionamento entre empresas e clientes. Ao lado dele, estavam executivos da Bradesco Seguros, Grupo Fleury, Oracle, Cielo, Telhanorte e Movile. A seguir, ele fala sobre como agradar aos millennials sem ser um e como se manter relevante no contexto atual.

Por que a Accenture decidiu conduzir esse painel?

Está na essência da Accenture Digital o propósito de estimular e desafiar a agenda de nossos clientes para que eles continuem liderando. O painel era o momento de fazer perguntas que os ajudarão a refletir sobre o que podem mudar.

Qual é o momento de cada uma dessas indústrias ou empresas quando se fala em inovação?

Estamos conectados a todas essas indústrias no dia a dia, e estamos tentando transformá-las por meio de ferramentas digitais. Simplesmente porque não existe mais a opção de não mudar. Elas precisam ser relevantes e precisam da tecnologia para melhorar o modelo de negócio, de operação e a experiência do cliente. Então, apesar de serem setores diferentes, comungam de desafios parecidos. Diria que elas caminham mais rápido ou mais devagar conforme a pressão das margens do negócio, mas todas estão caminhando.

As empresas precisam pensar mais como os millennials? Ser mais jovem?

Como alguém disse no painel, “não gosto desses rótulos geracionais”. Essa é nossa experiência também. Não é preciso ser um millennial para pensar como um. Inclusive, alguns comportamentos dos millennials não são produtivos. Eles têm baixa resiliência, querem tudo na mesma hora. Mas é preciso lutar para conquistar. Isso eles não aprenderam. Por outro lado, existem pessoas da minha geração, X, e até mesmo baby boomers dentro da Accenture que estão entre os mais inovadores.

Como as lideranças devem se comportar para atrair pessoas com esse comportamento?

Você precisa ter uma marca e um ambiente atrativos para talentos verdadeiros. E com líderes, não chefes donos da verdade, que inspirem e tenham empatia. As pessoas precisam sentir que seu propósito se realiza na empresa. É preciso ter uma cultura que permita testar e falhar sem crucificar ninguém. É uma mudança profunda. Quando se cria esse ecossistema, o mercado inteiro percebe. Costumo perguntar [em entrevistas de emprego] “qual história você quer construir aqui?”. Isso muda tudo. Se [o candidato] não sabe [responder], ele não serve. [Um emprego] não é sobre função, é sobre histórias a serem construídas. Ser jovem não quer dizer nada.

Podemos eliminar o rótulo millennial?

A pergunta talvez seja “o que mudou e como me adapto para criar uma marca objeto de desejo?”. Em vez do rótulo, prefiro o contexto. E aí, quando se fala em manter a relevância no cenário atual, vejo muita miopia no mercado brasileiro, que tem dificuldade em colocar o consumidor no centro, saber o que é melhor para ele e não para a empresa.

No painel, falou-se muito sobre a importância de quebrar regras. Quais regras a Accenture quebrou?

Olha, foram tantas… A Accenture Digital é a área que mais quebra regras. Mas o mais importante é a atitude. Conseguimos tudo isso durante a maior crise que este País já viveu. Enquanto o Brasil parou, a gente acelerou, porque, apesar da crise econômica e política, sempre acreditamos que não poderia ser uma crise de atitude. A gente não aceitou. E, em 15 anos de empresa, nunca foi tão divertido trabalhar.

Como saber qual regra pode ser quebrada?

O fiel da balança é: quebrar uma regra irá beneficiar pessoas e clientes? Se sim, posso até ser demitido, mas vou apoiar que se quebre a regra. Liderança é sobre servir. Se você não gosta desse papel, talvez não possa ser um líder.

Veja como pensam outros líderes

Somos todos millennials?

Danilo Caffaro, vice-presidente executivo de produtos, negócios, marketing e inovação da Cielo: “É um rótulo que incomoda. Mas, sendo ou não, existem mudanças trazidas por essa nova força de trabalho, principalmente no mercado financeiro, de tecnologia e no varejo. Acho importante reconhecê-la pela meritocracia, assim podemos atraí-la, retê-la e desenvolvê-la.”

Quais são os desafios em liderar millennials?

Juliano Ohta, diretor geral da Telhanorte: “Venho de uma indústria que é menos pressionada para mudar, porque é muito tradicional e tem hábitos atrasados. Além disso, os clientes millennials são apenas ¼ do público. Dentro da empresa, nós colocamos esses jovens em projetos estratégicos de inovação, como criar uma nova bandeira. É um conflito benéfico de gerações.”

Marcelo Gobbi, head global de soluções de comunicação da Movile, que desenvolve aplicativos: “Devemos ensinar coisas que os pais não ensinaram para que eles sejam felizes aqui dentro. Os líderes precisam ter empatia, porque, seja qual for a geração, prevalece o relacionamento, a conexão.”

Jorge Nasser, diretor geral da Bradesco Seguros: “Precisamos insistir na geração H, de humanos. A tecnologia é meio, não um fim. Robôs e inteligência artificial não irão substituir os humanos, isso ainda é ficção científica. A grande ruptura é a velocidade da informação. Meu pai era um herói para mim, pois ele sabia tudo. Mas é porque eu não tinha o Google. Hoje, não existe mais o mestre e o gafanhoto, porque os jovens sabem de tudo. Isso nos impulsiona a reinventar a empresa e a questionar o modo como as coisas são feitas.”

Como mudar as empresas?

Danilo Caffaro, vice-presidente executivo de produtos, negócios, marketing e inovação da Cielo: “É preciso sair do estado de negação. Medimos quanto tempo leva para uma empresa ser disruptiva e ameaçar concorrentes. No mercado de pagamentos, são dois anos e o tempo de reação é de dois a três anos. Antes, era de oito a dez. O que fazemos na Cielo é, durante as reuniões, escutar em tempo real a central de atendimento ao cliente. Descobrimos coisas muito ricas ao ver o que acontece na ponta. Moldar serviços e produtos conforme a experiência de uso fará com que não sejamos a próxima Kodak.”

Carlos Marinelli, CEO do Grupo Fleury: “Criamos cerca de 600 novos produtos todos os anos, e a área que mais cresce é a genômica, que tem também o maior tíquete em termos de receita. Queremos que as pessoas cheguem aos 130 anos com qualidade de vida. Essa é uma linha de negócio que independe do contato humano e de uma unidade física. O cliente pode entrar no site onde estiver, enviar o pedido médico por ali e receber, em casa, um exame de DNA que fará sozinho, usando a própria saliva. Depois, é só enviar de volta para nós. O time que pensou nisso é formado por millennials, gente que não parou para pensar ‘será que dá?’. Mesmo numa indústria tradicional, precisamos olhar para o futuro.”

Rodrigo Galvão, presidente da Oracle Brasil: “O mundo digital fez a disrupção. A nuvem veio e democratizou a tecnologia para qualquer empresa. Tanto que vemos startups competindo com igualdade no mercado. E os millennials ajudam a chegar ao consumidor de forma cada vez mais ágil. Não existe um conflito de gerações.”