Para o professor Renato Guimarães Ferreira, coordenador do Centro de Carreiras da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV/EAESP), não há uma receita que dê certo em todas as companhias. Para ele, há um movimento importante na direção de se abolir alguns modelos mais antigos com muitos níveis e diversas hierarquias. Além disso, na entrevista a seguir, ele fala sobre o papel dos líderes nas grandes corporações, que está cada vez mais questionado. Confira.
Qual o momento que estamos vivendo em relação aos modelos de gestão nas grandes empresas?
Renato Ferreira: Na verdade, o que há atualmente é uma diversidade de modelos de gestão. Não há um único modelo que dê certo em todas as corporações e em todos os países. O que se vê é uma fase de transição, de transformação. Sempre foi assim. Nunca se parte de um modelo pronto, congelado, para outro novo modelo também congelado. É bem verdade que há um movimento importante na direção de se abolir alguns modelos mais antigos com muitos níveis e diversas hierarquias. Aqueles no qual o colaborador da empresa jamais consegue falar com o presidente. Esse modelo, de certa forma, está sendo substituído por outros com menos níveis hierárquicos e mais horizontalizado.
Quais são as principais características desse tipo de modelo?
RF: Nele há, em geral, um comando central, mas as pessoas têm mais autonomia na tomada de decisões. Para isso, elas precisam de mais capacitação. Esse tipo de modelo mais horizontalizado também traz consigo, de forma implícita, o conceito de empoderamento. Para as corporações que adotam esse tipo de gestão é fundamental dar poder e capacidade de decisões aos colaboradores, o que cria uma estratégia de desenvolvimento das pessoas.
Independentemente do modelo de gestão adotado pelas empresas, como vê a posição dos líderes?
RF: O dia a dia do líder em uma grande organização não é nada fácil. Isso por que o sentido de autoridade está sendo bastante questionado. Cada vez mais o líder precisa ser claro e transparente em suas decisões e explicar melhor todos os processos e objetivos para dar sentido e significado ao trabalho e às relações dentro das organizações. De certa forma, o que ocorre dentro das companhias é um espelho do que se vê fora delas, já que a sociedade também tem manifestado um sentimento de cobrança muito forte em relação aos políticos de todos os níveis. Nas empresas essa sensação de desconfiança pode gerar uma relação tensa entre líderes e liderados.
O que as corporações têm feito para solucionar esses impasses?
RF: Há várias possibilidades. Uma delas é desenvolver entre os líderes novas competências. Entre elas, talvez a mais importante seja a capacidade de ouvir. A escuta é fundamental. Em um ambiente polarizado é preciso ouvir e reconhecer a voz do outro. Se não for assim, não adianta. Também há uma preocupação com a criação de espaços de diálogos mais constantes e transparentes. As Avaliações de Desempenho representam um bom exemplo. Antes, elas eram vistas mais como uma manifestação unidirecional, do líder em relação ao liderado. Agora, são ferramentas de troca de ideias. Nesse campo, também há espaços interessantes para que as áreas de Recursos Humanos e consultorias desenvolvam outras práticas que estimulam a cultura do diálogo. Esses fóruns são fundamentais.
Quais são os setores ou as atividades econômicas mais aceitam essas mudanças?
RF: Creio que a diferença não se dá por setores ou áreas da economia. E sim por tempo de vida e cultura das corporações. As mais tradicionais, em geral, são refratárias a essas quebras de paradigmas. É muito difícil mudar a cultura organizacional de um banco com 50 anos de vida, por exemplo. Como convencer os principais executivos de que aquilo que deu certo por tanto tempo pode estar errado? É um processo complicado, doloroso. Ao passo que nas empresas mais jovens essas práticas são mais corriqueiras. É como na casa da gente. Às vezes, é melhor começar uma obra do zero do que tentar reformar uma parede. Nas corporações ocorre algo semelhante.